[책 요약] 처음 리더가 된 당신에게(2편), 팀 운영부터 성과관리까지

3. 성과관리

팀의 미션은 팀이 나아가야 할 방향이고 팀에서 벌어지는 모든 일은 팀의 미션으로부터 나와야 한다.

팀장이 팀의 미션을 챙기지 못한다면 시간이 가면 갈수록 팀원들은 왜 해야 하는지도 모른 채 일을 수행하거나 근시안작인 관점에서 일을 처리해 버릴 가능성이 높다.

팀의 미션을 명확히 할 때 가장 중요한 것은 바로 고객이다.

SMART 목표 설정 원칙

Specific - 구체적이고 분명한
Measurable - 정량화되어 측정할 수 있는
Attainable - 달성할 수 있는 수준의
Relevant - 팀의 미션과 잘 부합하는
Time based - 마감 시한이 있는

구글의 목표설정 방식 OKR

Object - 목표
- ex. 엄마들로부터 가장 사랑받는 한식당
Key Results - 핵심 결과 지표
- ex 고객이 남긴 잔반 비율 10% 이내

 

팀의 목표 가짓수는 너무 많아서는 안된다.

너무 많은 수의 목표를 갖는다는 것은 아무것도 하지 않는다는 것과 같다.(가급적 세 가지 이내, 많아도 다섯 가지 초과 X)

퀵원

앞으로가 아니라 지금 당장 뭔가를 보여줘야 한다. 그렇기에 장기적인 관점의 대박을 노리기보다는 당장 수확할 수 있는 눈앞의 열매에 초점을 맞추는 것이 좋다. 판을 크게 벌일 경우 자칫 이것저것 재기만 하고 이해관계자들을 설득하느라 소득 없이 시간만 허비해 버릴 가능성이 높다.

고객의 등을 긁어줄 수 있는 아이템을 찾아야 한다.

시간이 오래 걸리지 않아야 한다. 늦어도 3개월을 넘겨서는 안 되며 빠를수록 좋다.

실패 위험 없이 무조건 성공할 수 있는 아이템 이어야 한다.

퀵원 과제는 굳이 기존에 하지 않았던 새로운 일에서 찾을 필요는 없다.

당신 주위에도 큰 비용이나 큰 수고가 들지 않지만 쉽게 변화를 느끼게 해 줄 일들이 숨어 있을 것이다.
팀장이 된 지금, 그것을 찾아 추진해 보라.

 

목표 달성하지 못하는 7가지 원인

구성원의 역량 부족
방향성의 혼란

구성원의 동기부족
- 별로 하고 싶은 일이 아니거나 자기가 해야 할 일이 아닌데 강제로 떠맡게 되는 일이거나 잘해 내더라도 그것을 통해 얻을게 별로 없는 일인 경우다.

구성원의 번아웃 상황
- 구성원을 지치게 하는 쓸데없는 일을 찾아 줄이거나 제거한다.

유관 부서의 협력 지원 부족
물적 인적 자원의 부족
기타 환경적 제한 사항

 

일을 줄여야 성과가 난다

팀을 맡게 되면 한 가지 큰 욕심이 생기게 마련이다.
그것은 팀에 큰 변화를 만들어보고 싶은 의욕이다.
하지만 문제는 팀이 이일을 추진할 여력이 없다는 점이다. 이미 팀은 기존의 일만으로도 숨 쉴 여유가 없다.

변화의 성공을 원한다면 무엇을 해야 할지 고민하기보다 무엇을 하지 말아야 할지 먼저 고민하는 것이 더 바람직하다. 무엇을 더할까를 고민하기보다 무엇을 뺄까를 고민하는 것이 혁신에 더욱 합리적인 접근이다.

 

팀에서 습관적인 휴일 근무와 야근 발생 시 체크사항

- 팀 내부에 불필요한 업무프로세스나 업무가 존재하는 것 아닌지 체크
- 팀원들의 업무 몰입도 체크
- 팀원들의 역량 수준 체크
* 내가 존경하는 분의 말버릇 하나를 소개한다. "요즘은 무슨 고민을 하고 있지?"라며 첫인사로 이런 질문을 한다.
- 인원충원 고려

 

만약 조직 간 함께 해결해야 하는 이슈가 발생했다면 팀원을 보낼 것이 아니라 팀장이 발 벗고 나서 조정하고 해결해야 한다.
우리 팀이 먼저 도우면 다른 팀으로부터 도움을 받을 수 있다.

 

도움을 박았다면 실무자가 아닌 실무자의 윗사람에게 감사를 표하라.

4. 동기유발

직접 본 것이 아니면 믿지 말라.
나쁜 소문을 귀에 담기보다 험담을 전하는 사람을 경계해야 한다.

 

직장인의 삶을 돌아보면 마치 롤러코스터를 타는 것과 같다.

이는 대부분 당시 어떤 리더와 함께 일했느냐에 따라 결정된다.

 

팀원에 대한 험담은 자기 무덤을 파는 일이다.

 

모든 팀원이 싫어하는 팀장 보다 더 나쁜 것은 대다수 팀원이 싫어하는 팀장(일부 팀원은 팀장을 선호함)이다.

 

예전 실무자일 때는 자신의 시간 중 90퍼센트를 일에 쏟아붓는다.

리더가 되면 90퍼센트의 시간을 팀원에게 쏟아부어야 한다.

당신의 리더십을 시험하는 팀원

당신보다 나이 많은 팀원
- 사람이 가장 상처 입는 일은 누군가로부터 무시당할 때다. 회사에서 승진에 밀려본 경험을 가진 사람은 유사한 느낌을 받는다.
- 누가 누구의 위에 서고 누구를 부리은 일 따위는 비즈니스 세계에서 더 이상 통용되지 않는다.
- 그의 존재감을 인정하고 정중히 도움을 요청한다.

트러블메이커(팀 내 불화를 일으키는 팀원)
- 원온원 면담을 자주 하고 최대한 냉정하고 객관적으로 그의 문제 행동과 부정적 영향력에 대해 자세히 일러주어야 한다.
- 화를 내지 않고 조목조목 알아듣게 이야기하는 것이 목표다.
- 아이스(ICE) 기법
I Statement의 약자로 나의 걱정을 먼저 이야기하는 것이다.
Contrast Behaviors의 약자다. 즉, 바람직한 행동과 대비하여 문제 행동과 그것의 영향력을 이야기하는 것이다.
Explanation의 약자로 해결책에 대해 이야기하는 설명 단계다. 단 이때의 해결책은 "앞으로 어떻게 하면 좋을지 의견을 이야기해 주면 좋겠네"와 같이 상대가 스스로 답변을 내릴 수 있도록 유도하고 부족한 부분에 대해 보완해 주는 방식이 가장 이상적이다.

신세대팀원
- 팀원들의 저녁 시간에 대해서는 더 이상 미련을 갖지 않는 것이 좋겠다. 그 시간은 회사도 팀장도 결코 탐할 수 없는 시간이다.
- 사람은 사람에게 실망하여 조직을 떠나는 일이 많다. 자신을 챙기는 사람이 있다는 느낌이 들면 함부로 떠나는 결정을 하지 못한다.

C플레이어(무기력한 팀원)

성과관리와 동기유발에 대한 부분을 요약해 보았다.
일을 줄여야 성과가 난다라는 얘기에는 극한 공감이 되면서 발상의 전환에 감탄했다.
그리고 팀원들을 대할 때는 신세대 팀원이든, 트러블메이커든, C플레이어든 결국 공감과 존중이 가장 중요하다.
다음 편에서는 피드백의 기술과 인재에 대해 마지막 요약을 진행해 보겠다.

 

[책 요약] 처음 리더가 된 당신에게(1편), 팀 운영부터 성과관리까지